也許你最大的痛苦，莫過(guò)于時(shí)間不夠用。本職工作已然很多，為了進(jìn)一步發(fā)展，你還得爭取更大的挑戰、更重的職責。然而，一天的時(shí)間就這么多，總不能不眠不休吧。正如做投資的人要看投資回報率，在工作時(shí)間總量有限的前提下，你要思考如何提高自己的時(shí)間回報率（ROYT，return on your time）。

我的一位哈佛商學(xué)院的學(xué)生在四十多歲的時(shí)候就做到了全球大企業(yè)的CEO。我問(wèn)他為什么能發(fā)展地這么快？有什么成功經(jīng)驗可供學(xué)習借鑒？他回答說(shuō)：

這名學(xué)生深深懂得提高自己的時(shí)間回報率讓自己事半功倍最重要的抓手，不是資金預算、機制流程，而是人。

要讓時(shí)間回報率高，其中一條策略就是敢用牛人，這并不容易做到。如果下屬比自己強，相形之下，豈不顯得自己很弱嗎？對于企業(yè)一把手，可能還不是個(gè)大問(wèn)題，但對于中基層領(lǐng)導，則是實(shí)實(shí)在在的威脅。Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時(shí)報》記者——亞當·布萊恩特的采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：

當今時(shí)代，生怕下屬脫穎而出，風(fēng)頭壓過(guò)自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢對其委以重任的做法，對企業(yè)、對自己都危害極大。“一招鮮吃遍天”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，你需要借助多種技能、多元化人才的組合，才能達成卓越的業(yè)績(jì)。

因此，你要時(shí)時(shí)提醒自己，不要重復前人常犯的錯誤。招人用人，就要用精銳部隊，用至少在某個(gè)領(lǐng)域比自己強的牛人。有了團隊的支撐，你才能更好地提升自己，擔當更多的職責。

既然要聚焦重點(diǎn)，把自己的時(shí)間精力放在最重要的工作上，就要授權，把其余的工作交給他人完成。授權往往是說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，你會(huì )覺(jué)得沒(méi)人能比你做得更好。但如果不分工授權，凡事都大包大攬，最終你還是會(huì )因為實(shí)在忙不過(guò)來(lái)，而不能把每件事都做好。強生公司的CEO亞歷克斯·戈爾斯基回憶說(shuō)，對于領(lǐng)導，“重要的不是自己做了什么，而是組建能力互補的團隊，通過(guò)他們完成工作”。

要做好分工授權，絕非只分配工作這么簡(jiǎn)單。在分配工作前，要考慮此人是否有能力做好；在分配工作后，要跟進(jìn)工作進(jìn)展的具體情況。如果等到最后時(shí)限才發(fā)現很多問(wèn)題，再怎么發(fā)飆，也于事無(wú)補。好的做法是：

• 在分配工作時(shí)，要落實(shí)到具體責任人；

• 在確定人選時(shí)，要保證此人有能力完成；

• 在工作推進(jìn)時(shí)，要給予必要的指導、幫助及培訓；

• 在出現問(wèn)題時(shí)，要留出時(shí)間共同探討、幫助解決。

在落實(shí)責任人時(shí)，無(wú)論這項工作需要多少人通力協(xié)作，最終負全責的應該是某一個(gè)人。這樣才能職責明確，決策及時(shí)，才能確保整體性和大局觀(guān)。

很多人認為布置完工作、講清楚要求，自己要做的就干完了。世上哪有這樣的好事呢？在此，你要銘記于心的是，高效執行的關(guān)鍵法則——跟進(jìn)確認。在工作推進(jìn)的過(guò)程中，會(huì )出現各種狀況。比如，項目推進(jìn)需要其他部門(mén)提供信息，但人家就是不配合；比如，新品研發(fā)項目亟須工藝部門(mén)給予專(zhuān)業(yè)支持，但對方也抽不出人手；比如，因為外部市場(chǎng)突發(fā)情況，項目預算亟須追加；再比如，項目推進(jìn)到一半，才驀然發(fā)現，有些項目組成員還沒(méi)有真正理解工作目標。

作為領(lǐng)導，你要定期跟進(jìn)執行過(guò)程，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。你的跟進(jìn)都要深入具體，不能浮于表面、敷衍了事。

比如，當問(wèn)及某項工作的進(jìn)展狀況，該負責人說(shuō)“挺好”時(shí)，你不能就此打住，要深入挖掘實(shí)際情況。你可以接著(zhù)問(wèn)：在工作推進(jìn)過(guò)程中，哪些方面好于預期？哪些方面存在風(fēng)險，有可能影響工期？問(wèn)這些問(wèn)題的目的，是讓自己真正了解實(shí)際情況，而不是沒(méi)事找茬，借機訓斥下屬。其實(shí)，定期跟進(jìn)也是個(gè)激勵下屬的好機會(huì )，看到成績(jì)及時(shí)肯定，能極大地鼓舞下屬的士氣。

主動(dòng)授權，讓下屬分擔更多的職責，能促進(jìn)下屬快速學(xué)習提升。作為團隊領(lǐng)導，下屬得到了歷練，你也就得到了成長(cháng)。下屬能分擔的職責越多，你能承擔的責任也就越大。

通常，你得有一技之長(cháng)，才能走上領(lǐng)導崗位，比如技術(shù)大拿或是銷(xiāo)售大牛。正因如此，在遇到問(wèn)題時(shí)，下屬才會(huì )來(lái)找你幫忙，請你出手解決。但作為領(lǐng)導，你不能總是這樣，你要有意識地重新定位自己，讓下屬意識到你的職責不是替他們解決問(wèn)題，而是幫助他們成長(cháng)，提升他們自己解決問(wèn)題的能力。因此，你要清楚界定，自己應該在什么事情、什么時(shí)機通過(guò)什么方式幫助下屬。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥創(chuàng )建的小公司，現在已發(fā)展成為全美第四大保險經(jīng)紀公司，公司估值高達80億美元。他14歲就開(kāi)始在家族企業(yè)工作，最初幫著(zhù)整理檔案，后來(lái)開(kāi)始業(yè)務(wù)實(shí)習，大學(xué)畢業(yè)后成了銷(xiāo)售代表。當家族在考慮第三代傳人時(shí)，他的父親和叔叔很自然地選擇了他。

回憶自己的成長(cháng)過(guò)程，他就經(jīng)歷了這個(gè)轉變。“剛做銷(xiāo)售時(shí)，需要做很多陌生拜訪(fǎng)，請求對方讓我們幫他們買(mǎi)保險。自打一開(kāi)始，我就特別喜歡，而且做得特別好，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)在全公司名列前茅。”

幾年后，其父親和叔叔決定讓他執掌銷(xiāo)售部門(mén)。“銷(xiāo)售管理與自己跑銷(xiāo)售是兩回事。我要做的不是自己一單一單地跑業(yè)務(wù)，而是充分利用自己的專(zhuān)業(yè)能力，幫助更多的銷(xiāo)售服務(wù)好更多的客戶(hù)。”

具體怎么做呢？他舉了個(gè)例子：“當時(shí)有一家客戶(hù)是做大型工程設備的組裝及運輸的。最早這是我的客戶(hù)，后來(lái)我做了銷(xiāo)售主管，就交給了另外一名銷(xiāo)售負責。他也談得不錯，但就是沒(méi)能將之拿下。我想借助自己作為家族成員的特殊身份，沒(méi)準能幫著(zhù)完成臨門(mén)一腳，于是就跟他一起去拜會(huì )了客戶(hù)。盡管我們的提案做得很好，但客戶(hù)似乎還是很不放心。是不是因為我們倆都看著(zhù)太年輕了？看來(lái)是時(shí)候讓我父親出馬了。我父親對這位客戶(hù)說(shuō)：‘你知道我是極為珍視家族聲譽(yù)的，要是我兒子和他同事的這個(gè)提案對你不利，我是絕不會(huì )允許他們向你推薦的。’客戶(hù)聽(tīng)罷，終于放下心來(lái)，之后的業(yè)務(wù)就非常順利了。

“在這件事上，我的價(jià)值體現在兩個(gè)方面：一是作為銷(xiāo)售經(jīng)理，我讓客戶(hù)感受到自己對下屬做的提案充滿(mǎn)信心；二是能夠審時(shí)度勢，在臨門(mén)一腳的關(guān)鍵時(shí)候，把握到了關(guān)鍵問(wèn)題（不是提案不好，而是客戶(hù)不放心），并動(dòng)用了關(guān)鍵資源（請父親出馬），解決了問(wèn)題。最后的結果，可謂皆大歡喜。”

由此可見(jiàn)，在他人需要的時(shí)候，領(lǐng)導可以有多種方式提供幫助，可以是像加拉格爾那樣調動(dòng)關(guān)鍵資源，也可以是推動(dòng)溝通、解決沖突等?？傊?，領(lǐng)導的職責并非凡事都要親力親為，而是幫助他人做得更好。

本文摘編自《高潛：個(gè)人加速成長(cháng)與組織人才培養的大師智慧》；作者：拉姆·查蘭；譯者：高懿梅；機械工業(yè)出版社出版