(一) 共創(chuàng )共擔共享：機制建設要能夠引導價(jià)值創(chuàng )造，做大價(jià)值。要強化合伙人意識，建立共創(chuàng )共擔的機制與核心團隊。并通過(guò)風(fēng)險倒逼機制，將共創(chuàng )共擔落到實(shí)處

(二) 支撐戰略：即建立起支撐戰略落地的有效機制。合伙人機制建設要直接指向二次創(chuàng )業(yè)目標，要保證落實(shí)公司的成長(cháng)藍圖。這是評價(jià)機制設計能否成功的核心問(wèn)題

(三) 培育基于未來(lái)的核心能力：能力是戰略突破和增長(cháng)的基礎，所以，合伙人團隊打造，首先要基于未來(lái)對戰略的貢獻考慮。要明確規劃出公司的戰略性人才，并培養基于未來(lái)的核心能力

(四) 激發(fā)奮斗：通過(guò)機制設計充分激發(fā)合伙人的奮斗精神、使命感和責任擔當意識，并且要鼓勵變革創(chuàng )新

(五) 文化認同：合伙人必須高度認同公司文化和價(jià)值觀(guān)，遵守組織承諾（文化承諾、行動(dòng)承諾）

那么，在事業(yè)合伙人的體系里，我們如何去建立規則？首先是建立起有效的核算體系。企業(yè)以什么為依據來(lái)衡量不同的合伙人所做出的貢獻大小呢？這就需要我們要有相應的核算機制

當一個(gè)BU （即成本和利潤的核算單元，它既可以是一個(gè)分/子公司，也可以是一個(gè)區域中心）確定了以后，并且它的價(jià)值與增值是可衡量的。這時(shí)，它與稻盛和夫所提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)就十分接近了。阿米巴的基礎是價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分享，而事業(yè)合伙人的前提條件是理念共識，二者在精神層面是一致的

那么，在此基礎上所實(shí)現的人員獎懲和價(jià)值分享就一定是合理的嗎

大概在2007年左右，海爾內部普遍討論過(guò)轉型與變革的問(wèn)題。除了張首席以外，幾乎所有的人都建議海爾要轉型、變革。但是具體怎樣變革，要達到什么樣的狀態(tài)，大家還不是很明確。那么，在07年到09年期間，海爾在IBM的指導之下建立起了一套集團化的管控模式

我們說(shuō)，組織變革的核心主線(xiàn)是社會(huì )分工，是專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，并且要在社會(huì )分工的基礎之上實(shí)現戰略協(xié)同。所有的組織變革都是圍繞著(zhù)這一主線(xiàn)進(jìn)行的。而海爾在這個(gè)過(guò)程當中，還要把全國的生產(chǎn)中心全部統一成為一個(gè)生產(chǎn)板塊，實(shí)現規?；蜆藴驶慕y一管理。同時(shí)，它把全國的銷(xiāo)售中心也做出了統一部署。

在此之前，海爾的省級公司既有自己的生產(chǎn)基地，也有銷(xiāo)售、客服、售后服務(wù)等一系列部門(mén)，這些職能整體由其區域中心進(jìn)行管理。而集團化管控一改原有的管理模式，對生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客服、IT等業(yè)務(wù)系統按照“條線(xiàn)”進(jìn)行了分工，實(shí)行了專(zhuān)業(yè)化管理，并在此基礎上實(shí)現組織之間的協(xié)同

這種協(xié)同相當于把原來(lái)的“分封制”改革成為“郡縣制”。它的好處在于，它建立了標準化體系，實(shí)現了規模效益。標準化的體系在專(zhuān)業(yè)的團隊中是很容易推行的，所以效率很容易就實(shí)現了。但是，它的劣勢在于，協(xié)同的成本大大增加了。以前，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客服等等部門(mén)之間的協(xié)同都是在區域中心的范圍內完成的，而現在則需要上升到集團層面去

因此，海爾的管理層意識到，必須要建立起一套內在的運行機制，讓協(xié)同成為員工自動(dòng)自發(fā)的行為，而無(wú)需通過(guò)各級組織。這與我們合伙人機制的設計邏輯是一致的，是怎樣讓一線(xiàn)人員呼喚炮火，形成一個(gè)自動(dòng)化協(xié)同系統的問(wèn)題。所以，從09年開(kāi)始，張首席提出建立企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)體

一.價(jià)值創(chuàng )造平臺

當時(shí)，有很多人認為，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體就是阿米巴，但是海爾否認了這一點(diǎn)。不過(guò)，二者總體的思想是一致的，都是劃小核算單元。海爾的核算單元劃小到什么程度呢？當時(shí)，海爾劃出了468個(gè)一級經(jīng)營(yíng)體、12個(gè)二級經(jīng)營(yíng)體和1個(gè)三級經(jīng)營(yíng)體。在整個(gè)公司層面，最上面的是產(chǎn)、研、銷(xiāo)三大板塊，這也是第一個(gè)層級的價(jià)值創(chuàng )造平臺。其中，生產(chǎn)板塊的核算單元劃到了每一條生產(chǎn)線(xiàn)，就是說(shuō)，不論產(chǎn)品的品種是什么，每一天，每一條生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)值都要核算出來(lái)。研發(fā)的核算單元細化到產(chǎn)品的型號。銷(xiāo)售核算到兩端，一端是行業(yè)，另一端是區域辦事處。如此極致地劃小核算單元，理論上甚至可以核算到個(gè)人，這是一種特別具有代表性的變革路線(xiàn)

在這種變革舉措之下，組織里原來(lái)的一些成本中心就要被轉換成為利潤中心

首先，業(yè)績(jì)指標、收入和利潤是很容易分解和轉化的。比如，今年冰箱事業(yè)部的目標（銷(xiāo)售收入）是100億、彩電事業(yè)部是200億。那么，在生產(chǎn)系統，所有冰箱品類(lèi)的加總就應該是100億，彩電所有品類(lèi)加總就應該是200億。它只需要按照品類(lèi)分解下去就可以了。當然，生產(chǎn)、研發(fā)的指標也可以稍微放大，確保一個(gè)保底的業(yè)績(jì)指標。所以，如果成本能夠核算清楚，利潤就很好核算了，大家就能夠真正從成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?/p>

但是，成本怎么核算呢？在成本核算的部分，有一系列詳細的內容，包括采購成本、庫存計價(jià)等等，甚至要細化到每一批貨的不同價(jià)格，非常復雜。這里面涉及到技術(shù)處理的問(wèn)題，但都是可行的。把一系列的規則建立起來(lái)以后，每一個(gè)中心就成為了真正的利潤中心

因此，與多層級的事業(yè)合伙人模式一樣，在海爾的價(jià)值創(chuàng )造平臺上，它生產(chǎn)線(xiàn)上的管理人員每一天都會(huì )對自己的收入和利潤進(jìn)行核算。在這種體系下，他一定愿意生產(chǎn)最容易生產(chǎn)、費時(shí)最少、利潤率最高的產(chǎn)品。同理，銷(xiāo)售人員也一定愿意銷(xiāo)售利潤率最高、出貨率最快的一系列產(chǎn)品。但同時(shí)，他對利潤率較低的產(chǎn)品的銷(xiāo)售積極性就消失了，因為他個(gè)人的收益不是最大化的。這是這種模式內在的問(wèn)題，也是海爾后來(lái)一再調整的動(dòng)因之一

二.價(jià)值創(chuàng )造的輔助平臺

在價(jià)值創(chuàng )造的輔助平臺層面，包括了物流、采購、國際貿易、質(zhì)量控制、營(yíng)銷(xiāo)等等。在此之前，海爾各單位的物流等費用不是由公司來(lái)做的。但現在，做為海爾整體的一級價(jià)值創(chuàng )造平臺，它承擔了所有的物流預算、采購預算、貿易預算、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用的預算等等。所以，物流等輔助平臺公司就沒(méi)有計劃預算的任務(wù)了，它只負責到總部的價(jià)值平臺上去賺錢(qián)。因此，理論上，對總部而言，輔助平臺提供服務(wù)，它就可以給你定價(jià)。如果輔助平臺公司的服務(wù)達不到總部的要求，也允許它向第三方采購服務(wù)?？梢钥吹?，這一整套的流程，完全是獨立化的運行方式。當然，這種所謂的收費服務(wù)也并不是真正發(fā)生了現金流，否則會(huì )產(chǎn)生大量的交易成本。它是以記帳的形式體現出來(lái)的

三.職能部門(mén)的價(jià)值如何衡量？

在輔助平臺的下一層，是人力資源、財務(wù)、戰略等等一些職能部門(mén)。職能部門(mén)的價(jià)值如何衡量？首先要確定它的客戶(hù)是誰(shuí)。比如人力部門(mén)，在我們的事業(yè)合伙人結構里，它的客戶(hù)就是三大類(lèi)人員：第一類(lèi)是集團領(lǐng)導；第二類(lèi)是下面的各個(gè)BU，人力部門(mén)負責為各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供招聘、人力資源變革方案等等服務(wù)；第三類(lèi)是員工個(gè)人，為員工提供最基本的人力資源保障，包括社會(huì )保險、各類(lèi)證明的開(kāi)具等等一系列的服務(wù)

那么，當集團公司要實(shí)現戰略牽引、風(fēng)險管控的時(shí)候，應該由誰(shuí)來(lái)買(mǎi)單呢？比如它派了一個(gè)檢查組為廣州的公司做監察、審計，是不是應該由廣州公司來(lái)買(mǎi)單呢？有很多公司就是這么做的，但這是一種扭曲的作法。當三大類(lèi)客戶(hù)明確了以后，它的原則是為誰(shuí)服務(wù)，由誰(shuí)買(mǎi)單。這時(shí)，預算就變得簡(jiǎn)單了

以前，人資部門(mén)的預算是由自己來(lái)做的，它根據今年的年度計劃打提報預算，經(jīng)過(guò)老板審批后執行。但是這些預算事項完成以后，對公司業(yè)績(jì)的貢獻是多少？仍然是個(gè)未知數。而按照為誰(shuí)服務(wù)，由誰(shuí)買(mǎi)單的模式執行以后，它再為集團提供風(fēng)險管控、干部考察等等服務(wù)的時(shí)候，就要由集團來(lái)買(mǎi)單了

并且，海爾在這個(gè)過(guò)程中提出了“人單酬合一”的模式。在這里，人即員工以及他的崗位；單是指人所提供的服務(wù)，也就是他所創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值；酬即人根據這個(gè)服務(wù)所收取的酬勞。這樣一來(lái)，假如是一名薪酬經(jīng)理，他的酬勞就是他的服務(wù)所得。假如他沒(méi)有能力拿到這個(gè)酬勞，那么這個(gè)崗位或者這個(gè)人可能就要撤換，這就是人單酬合一

在此基礎之上，張瑞敏進(jìn)一步提出，人人都要成為自己的CEO。這其實(shí)說(shuō)的仍然是劃小核算單元，推行內部市場(chǎng)化機制。這一理論體系相當清晰、合理，他解決了科斯定律所揭示的內容：當一個(gè)公司到了一定規模以后，它的協(xié)同成本會(huì )遠遠高于市場(chǎng)交易的成本。這時(shí)，為真正打破組織邊界，就必須采取劃小核算單元的機制，否則組織邊界將會(huì )越來(lái)越堅固

所以，在2015年的時(shí)候，當海爾把這樣一個(gè)結構搭建起來(lái)以后，它的每一個(gè)平臺主的價(jià)值都是可以衡量出來(lái)的。當然，這個(gè)衡量?jì)H僅是在利潤的層面

但是在有些時(shí)候，平臺價(jià)值并不是通過(guò)利潤體現出來(lái)的。那么，怎樣去評估這個(gè)平臺的價(jià)值？怎樣建立利潤分享的機制？這時(shí)，多層級的事業(yè)合伙人機制就順理成章地疊加了進(jìn)來(lái)。如果沒(méi)有這樣的一套內部核算體系，多層次的事業(yè)合伙人機制，或者說(shuō)一個(gè)分享機制是很難建立起來(lái)的

但是，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體還是有一些矯枉過(guò)正了，當它把核算單元劃得過(guò)于小了以后，大家都在追求短期利益，沒(méi)有人再去關(guān)注戰略目標了。因此，適得其反，海爾內部的協(xié)同成本又變得極高了起來(lái)。海爾的核算單元劃得太小了。當這一系列的問(wèn)題出現以后，反過(guò)來(lái)就會(huì )影響到整個(gè)組織的效率和效能。這時(shí)，大家發(fā)現，一個(gè)真正的利潤中心，其實(shí)還是相對而言五臟俱全的公司化運行。于是有了后來(lái)的糾偏措施，海爾又提出了組建立利益共同體、組建小微公司

因此，核算單元劃小到什么程度是合理的，要根據各家公司的情況來(lái)評估。它既不能劃得太大，也不能劃得太小。劃得太大，就是人民公社；劃得太小，就是海爾的模式。從這一點(diǎn)上來(lái)看，我們要感謝海爾所做出的嘗試。在一個(gè)集團化的公司里面，如何劃小核算單元，海爾成為了第一個(gè)吃螃蟹的人

第二個(gè)策略即正本清源?，F在，絕大部分公司在進(jìn)行核算的時(shí)候，都會(huì )以真正的業(yè)績(jì)核算單元作為一個(gè)利潤中心，比如一個(gè)區域中心或者是一個(gè)區域銷(xiāo)售中心。不能作為一個(gè)區域單元的，比如質(zhì)檢部，就不可能把它做成一個(gè)核算單元，這個(gè)叫做正本清源

一.業(yè)務(wù)的協(xié)同與評價(jià)機制設計

當前的企業(yè)用普遍采用了這樣的策略，但是其前提條件其實(shí)依然是要建立起有效的內部市場(chǎng)化的運行模式，即前文談到的，職能系統的服務(wù)定價(jià)和系統管理，即服務(wù)承諾等等。當我們把這樣一套運行機制建立完成以后，業(yè)務(wù)協(xié)同機制的設計也就相應地確定了出來(lái)

但是，當我們把這樣一種機制建立起來(lái)以后，這個(gè)組織是不是就可以良性運行了呢？還是不行。我們說(shuō)，要想實(shí)現一個(gè)組織內部的有效運轉，還需要有三個(gè)有效的支撐：

第一，合理的組織結構。一個(gè)公司的組織結構與它的業(yè)務(wù)線(xiàn)形態(tài)一定是相輔相成的。有很多公司認為，當前最流行的管理模式是矩陣式組織結構，所以也紛紛效法。但事實(shí)上，組織結構叫什么名稱(chēng)并不重要。比如大家都認為，寶潔是最典型的矩陣式結構，但是假如我們分析它的某一個(gè)工作節點(diǎn)是否接受了管理與業(yè)務(wù)的雙重領(lǐng)導時(shí)，你會(huì )發(fā)現，它的職能系統是一種網(wǎng)狀的結構。在具體的任務(wù)上，一些工作節點(diǎn)事實(shí)上所接受的是多重領(lǐng)導。所以，組織結構的重點(diǎn)并不在于是否流行，而一定是適合于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展

第二，整體的組織運行機制。在通常情況下，我們對組織管理普遍的認知就是先畫(huà)一個(gè)組織結構圖，然后在為它填充各部門(mén)的職責。這就是我們所認為的組織管理。但真正的組織管理在于后期的實(shí)施，它必須細化到權責和流程。對于具體的業(yè)務(wù)單元而言，比如，它的第一負責人由誰(shuí)任命？它的績(jì)效由誰(shuí)來(lái)評價(jià)等等，有一系列的問(wèn)題需要逐一落實(shí)，這個(gè)組織才能夠真正運轉起來(lái)

第三，組織資源的分配方式。理論上，海爾模式屬于市場(chǎng)化的配置方式，而計劃預算所實(shí)現的是計劃配置方式，二者是完全不同的。那么，在我們的職能化管理體系里，資源應該如何配置？這是最重要的一個(gè)組織保障。但同時(shí)還必須有合理的組織結構和整體的組織運行機制，這三者必須同時(shí)具備，這時(shí)的組織才能真正按照我們既定的方式有效地運轉起來(lái)

二.從管控型組織轉變?yōu)橘x能型組織

當我們把下面組織的內部核算單元和內部協(xié)同機制建立起來(lái)以后，原來(lái)傳統的管理部門(mén)干什么？當事業(yè)合伙人體系和組織原本的機制做配套的時(shí)候，總部領(lǐng)導的管控職能就要發(fā)生轉變。要從職能型管控轉變?yōu)樾苄姓芸?，從管控型組織轉變?yōu)橘x能型組織

在運作機制轉變了以后，管控模式如果不變，所謂的事業(yè)合伙人機制就會(huì )形成“改革進(jìn)入了深水區”的狀態(tài)，整個(gè)機制是運行不下去的。在經(jīng)濟組織發(fā)生變革以后，上層建筑沒(méi)有相應的調整，集團總部的管控職能不做出改變，各種項目仍然需要集團總部審批，經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)立項和監督，還在沿用一整套的計劃經(jīng)濟體制下的管控思維，整個(gè)組織運行的機制就不匹配了。因此，事業(yè)合伙人制必須呼喚整個(gè)機制的調整

因此，與事業(yè)合伙人機制的相配套的第二個(gè)大的措施就是實(shí)現管理職能的轉變。否則，下面是市場(chǎng)的運作機制，而總部還是計劃經(jīng)濟的體制，它所導致的結果一定是扭曲的

當集團的管理職能轉變?yōu)榕c事業(yè)合伙人模式相配套了以后，總部的價(jià)值會(huì )體現在戰略牽引能力、協(xié)同運作能力、資源配置能力、風(fēng)險管控能力、能和培育能力和服務(wù)支持能力等七大能力的建設上。而下面的各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)公司所承擔的責任是精細化業(yè)務(wù)管理、標準化業(yè)務(wù)運營(yíng)、一體化業(yè)務(wù)運作、高效業(yè)務(wù)執行和控制運營(yíng)成本。這時(shí)我們看到，它不再是一種權力的分割，而是基于職能的劃分?？偛康乃心芰ε嘤际窃诜糯髢r(jià)值，而各業(yè)務(wù)平臺所有的管控都是圍繞著(zhù)做大業(yè)務(wù)，二者的責任范圍是有著(zhù)清晰界定的